趟出一条路，大金龙去塞内加尔

金陵人

国际化道路艰难。塞内加尔项目给中国客车业提供了一个开拓海外市场的范本。

    传统海外业务之外，或许该做些产业转移

    2009年5月的一天，前BAAV秘书长卢克（Luc Glorieux）到中国厦门造访大金龙，朱国强副总经理邀他共进晚餐。席间不可避免地谈到世界客车与中国制造。这位老外说，世界客车的中心正在东移，“不仅仅是中国，还有土耳其，土耳其进步很大，但中国的进步更大。”

    几年前，卢克与土耳其特马萨（Temsa）客车公司的一把手有过一次交流。对方说要在10年内拿下欧洲市场份额10个点。“当时我觉得他在胡扯，但是去年Temsa在欧洲市场的份额已经达到8%，10%指日可待。”接着卢克语锋一转，“但中国会比土耳其更快”。

    中国客车真是个不好下断语的行业。仅仅2年前，这位业界知名人士还在以“尽管中国的客车产品从价格上比欧洲的二手车还要便宜，但是从可靠性上，和那些欧洲的五手车、六手车差不多”的言论迎合欧洲客车制造商的欢心，并引发了中国客车业界的一场风波（详见本刊《卢克言论风波》2007年11月刊）。

    2009年的比利时客车展上，除了大金龙，海格客车、宇通客车、安凯客车，再加上只闻其名不见其影的小金龙，都以MADE IN CHINA的名义在欧洲老牌客车的土地上擎起猎猎大旗，与世界客车诸候正面交锋。

    绝大多数欧洲客车制造商似乎在沉默中接受了命运的奇特安排——对他们来说，有些事情的确发生了：一方面，欧美市场不再是那个只供中国客车仰首瞻仰的神圣殿堂；另一方面，中国客车也不再是那个一味依赖低廉的价格和劳动力成本，以及“二手车”的品质和“打一枪换一个地方”的短期利益模式来叩开欧洲市场大门的冒失鬼。

  经过一次次现实的跌撞甚或是用“钱”买回来的沉痛教训后，中国客车在世界版图中的地位和作用已经日渐清晰——在中国，他们以成本为矛，以价格为盾，使曾经高贵的外资品牌全面溃败；在海外，他们在世界客车的游戏规则和商业秩序里，变不可能为可能，变压力为动力，步步为营，屡战屡进。

    中国客车开拓海外市场的故事并不是孤立的范本。这几年来，我们见证了宇通的古巴项目；海格客车与斯堪尼亚的牵手合作；大金龙的塞内加尔模式；百路佳的剑走偏锋⋯⋯在这个过程中，他们发生了哪些变化？他们将走向何方？

    长期关注此领域的《汽车商业评论》将对这些模式进行报道和解析，希望能对那些正在走出去的中国汽车制造商有所裨益。

    本期，我们推出大金龙的海外CKD模式。

    产业的转移

    大金龙副总经理朱国强的办公室里并排挂着两张地图：一张世界版图，一张中国版图。上面那些被他用红色小点圈起来的地方，就是大金龙业已在海内外市场上布局的据点。

    站在他的办公室门口向外望，在3条长约六七十米的总装配线上，几十名身着大金龙工装的车间工人正动作熟练地进行操作，拧紧每一枚螺丝，检测每道工序。在机器开动的轰鸣中，他们或蹲或站或趴或卧。这些被金龙人精工细做出来的客车被销售到55个国家的1500多个客户手中。

    经过上半年的萧条生意后，大金龙正在迎来年度最好的日子，总装车间的3条生产线，其中2条用来做海外订单。

    大金龙在海外市场上发力从去年开始引起业界关注。2009年11月24日上午，朱国强对前去采访的《汽车商业评论》说，2008年我们做得不错，2009年相对还可以，但是绝对来说则不好——相对行业排名上升，但同比下降5%～１0%。

    “当然也不能全怪金融危机，我一直反对把什么都往里装。”顿了顿，他接着分析，我们的网络布局还有它的脆弱性。

而在相隔1000多公里的苏州工业园区里，被业界喻为“最具发展潜力”的海格客车的豪华车间生产线上，一款霸气十足的“统领”已经开始试生产。这款车将被斯堪尼亚的全球销售网络卖到各国。

    “他们双方在海外市场上的业绩各有千秋，但相互咬得很紧”，业界如此评价道。2009年7月，大金龙出口数量业内排名第一，但出口额比海格客车低1000万元；1个月后，大金龙迅速追上并略超海格客车；又2个月后，海格客车反超大金龙。最后关键时刻，谁执牛耳，还有待观察。

    与此同时，他们共同的对手，位于河南郑州的宇通客车，也越来越为2009年的海外成绩单而坐立不安。2008年，这家亚洲最大的客车制造商的海外业绩排在海格客车之后，大金龙之前，但在2009年，它被这两家企业甩在身后已成定局。这必然是强势的宇通客车所不愿意看到和接受的现实。

    棋局至此，大金龙的海外策略却有所变化。

    从2009年11月1日起，在15天时间里，朱国强访问了国内近10个城市。他此行目的有二：一是调研国内客车市场，二是了解公路铁路竞争对客车业的影响。

    后一个问题更为急迫和严峻。高铁来势汹汹，所到之处，传统客车市场日渐式微。这对产业链条上的客运企业和以客运为主的制造商的打击不言而喻，这一点，只要看看青年客车和宇通客车在细分市场的销售数据就知道了。

    国内客运市场顿失，势必要寻找海外增长点。据《汽车商业评论》了解，大金龙正着手编制的2010年经营计划里，其海外市场目标是同比增长15%～20%。而其更长远的规划是，海外市场销量占据总销量的50%。

    要提高海外业绩，朱国强清晰地认识到，那就不仅仅是盯着眼前一城一池的得失，而是要做长久生意——他猛然想到，可能需要在大金龙传统海外业务的基础上，做一些产业的转移。所谓产业转移，比如在国外建厂组装，比如技术输出，再比如品牌输出。

    此视角下，塞内加尔项目无疑是大金龙迈出的第一步。

    塞内加尔订单

    塞内加尔项目的主角事关多方，除了大金龙和塞内加尔的塞恩巴士公司（SENBUS）外，其中还牵涉到中国商务部、中国外交部、中国进出口银行以及塞内加尔财政部、交通部、运输协会、塞内加尔总统中国事务特别顾问等。

    故事从2006年11月于北京召开的中非论坛开始。彼时，塞内加尔总统及塞恩巴士总裁首次提出要在本国组装生产中国客车产品的意向。之后，塞内加尔驻华使馆对中国客车制造商的考察便拉开了序幕。

    朱国强讲了个细节。再往前追溯一年，塞内加尔ZF当时计划用4至6年时间，分三期对其现有6000辆客车进行更新：第一期500辆，由联合国资助，世界银行提供贷款，与印度TATA集团合作，在塞组装中低端小型客车。

    项目结束后，他们把眼光投向中国，希望后续5500辆（第二期2000辆，第三期3500辆）更新产品能与中国客车制造商以CKD方式合作。他们最后找到了大金龙。

    合作谈了整整两年。

    从大金龙品牌管理中心提供给《汽车商业评论》的数据看，此后两年，在塞驻华使馆的推荐下，仅塞恩巴士公司代表就先后11次来到厦门灌南机械工业集中区，与大金龙商谈合作事宜。而大金龙派到塞内加尔考察的人数就更多了，而且有的人还去了很多次。

    期间，波折还是不少。

    即使是塞内加尔本国，也有反对派。塞恩工厂所在地捷斯（Thies）市ZF，跟塞内加尔中央ZF在政治上属于两派，双方从来不会一起出席活动。起初，大金龙对此并不清楚，经常被这种关系弄得不明所以。几次碰壁后，这种状况才得以改变。

    国内手续也很繁琐。由于项目牵扯到商务部、外交部和中国进出口银行，大金龙史上未有先例，对这套程序自然不甚了解。最初几次到北京跑“部”前进时，对方答复要么是“你们的申请程序不对”，要么是“这个事情应该先找××，再来找我们”……

  如果困难仅限于此倒也罢了，偏偏还有“内忧”。作为西非18国中惟一一家初具组装能力的工厂，塞恩巴士建于2004年。与大金龙合作前，它已停产2年多。其全部资产加起来也不过就是——一座厂房，3条生产线（焊装、总装、涂装），设备简陋，人员严重流失。

    面对千头万绪，大金龙决定迎难而上。

    合作最终在2009年２月正式敲定，大金龙董事长孙建华亲赴塞内加尔参加签字仪式——对于这样的往事，大金龙人耳熟能详：当地时间2月13日18时，中国进出口银行代表和塞内加尔财政部在塞首都达喀尔签署《支持塞内加尔组装生产中国客车》等3个中国ZF优惠贷款援塞项目。见证者分别是中国国家主席……和塞内加尔总统统阿卜杜拉耶•瓦德——高规格的签字仪式。

    一段长达两年的长跑至此尘埃落定。结果是，大金龙成为《支持塞内加尔组装生产中国客车》优惠贷款援塞项目之惟一中方执行商。

    趟出一条路

    这是一个囊括406辆公交客车（4辆整车，402辆CKD散件组装），价值超过1.6亿元的援助项目。

    2009年2月，大金龙援塞CKD项目组成立，朱国强任组长，组员近20人。这个跨部门协作团队分别从大金龙的技术、制造、品管、物流、海外和后勤等体系抽调组成。

    之后是长达半年的培训。塞内加尔到大金龙参加培训的人中，12位骨干分别在大金龙四大工艺生产线上跟班操作一月有余。

    日历很快就翻到2009年8月17日，在其后的29天时间里，大金龙先后派出了三批援塞人员——首批２人，负责后勤；第二批6人，主要对塞恩工厂进行前期改造，工装夹具、料架和工作台的制作；第三批10人，由大金龙具有多年客车行业实战经验的生产总监林闽雄带队，为塞恩工厂恢复生产做最后准备。

    CKD项目进入倒计时。

    但仍然有不可预料的情况发生。大金龙生产管理部副经理刘爱国告诉《汽车商业评论》，由于预计不足，加之前期损耗太大，在调试生产线时，曾因为一个钻头的缺失而短暂停工——事实是，地处非洲西部的塞内加尔是传统的农业国，工业基础极为薄弱，很多零件在当地购买不到，或者到法国买，或者从中国带过去。

    当地时间2009年10月13日，打着大金龙“人”字形LOGO的第一辆客车在焕然一新的塞恩巴士工厂下线。随后，有媒体发表评论称：“它的亮相，为大金龙的国际化战略打开了另一扇窗。”

    某种程度上，塞内加尔项目跟宇通的古巴项目类似，可谓一箭双雕：其一，风险低。作为中国援塞的一部分，该项目由中国ZF提供贷款给塞国财政部，塞国财政部借贷给塞恩巴士，塞恩巴士再购买大金龙部件，无非就是“中国ZF的贷款绕了几个弯后，转递到大金龙手上”，但风险不复存在；其二，对大金龙而言，这是一个从单纯的商品输出到品牌输出的转折点。

    关键也许是趟出了一条路。“大金龙此次出口塞内加尔，只是一盘棋的开始。”朱国强告诉《汽车商业评论》：“我们更看重西非18国大市场，我们将会以塞内加尔和塞恩巴士为基地，向周边国家辐射，扩大市场。用同样的方法，时机成熟时还可以在不同国家复制塞内加尔模式。”

    如今，这座外表呈白色，内部以蓝色调为主的塞恩巴士工厂车间每天能组装1～2辆客车，大金龙为其确定的目标是50辆每月。依此速度，400多辆只需8个月。但那之后呢？

    朱国强说：“我们现在已经知道如何向不发达国家做整厂输出，下一步，可学习如何向经济稍微发达一些的国家做整厂输出，以及如何管理海外团队等。这些都是新课题，需要慢慢摸索，并积累经验。”

    2009年10月26日，朱国强在北京跟塞内加尔交通部长、塞恩巴士总经理奥斯曼等人会面，经过一番唇枪舌剑，双方对后续2000辆客车（500辆公交车，1500辆轻客）的CKD散件出口合同达成一致协议。